AMSTERDAM - Hij begon begin jaren zestig als belastinginspecteur, maar stapte al na twee jaar over naar de 'mannenwereld' van tankopslag, zeevaart en later baggeren. Eind jaren tachtig verruilde hij de geur van smeerolie voor een 'stapel dossiers'. Een bronzen huwelijk lang leidde Martin Dekker de participatiemaatschappij NPM Capital, sinds vorig jaar in handen van het Fentener van Vlissingen-familiebedrijf SHV. "Er is goud verdiend in de branche", blikt Dekker terug aan de vooravond van zijn vertrek. "Maar het spelletje is over. Er komen moeilijke tijden aan."

MARTIN DEKKER ... veel fondsen hebben zich in de jaren 1998, '99 en 2000 helemaal volgevreten ...

Saai, voorzichtig: het is hem allemaal al eens verweten. Nu de technologiehype achter de rug is, het economisch groeitempo zwaar vertraagt en professionele én particuliere beleggers hun wonden likken zijn het complimenten geworden. Mede dankzij de verkoop van zeer langdurige participaties (zoals dat in bouwer Dura Vermeer, dat al begin jaren zeventig werd opgebouwd) boekte NPM in de eerste helft van dit jaar een nettowinststijging van 47%. "We hebben de voorzichtige benadering vastgehouden", stelt Dekker. "Ik weet nu eenmaal minder van technologie dan van oude economie." Daar komt bij dat NPM in principe voor onbepaalde tijd deelneemt en zich beperkt tot minderheidsbelangen.

Veel concurrenten brengen geld van institutionele beleggers (pensioenfondsen en verzekeraars) en rijke particulieren onder in fondsen met een vaste looptijd, die meerderheidsbelangen nemen in jonge bedrijven of afgesplitste bedrijfsonderdelen. "Tien jaar is meestal het maximum", aldus Dekker. "Veel van die fondsen hebben zich in de jaren 1998, '99 en 2000 helemaal volgevreten. En in veel gevallen moeten nu de exits komen. En daar zit het probleem. Aan wie moet je al die belangen verkopen? Een beursgang kun je vergeten in het huidige klimaat. Verkopen aan andere industriële partijen? Die hebben bepaalde onderdelen juist verkocht om zich op de kernactiviteiten terug te trekken."

Deze penibele situatie is een voedingsbodem voor nieuwe kretologie geworden, meent Dekker. "Nu heeft iedereen het over clusteren: het samenvoegen van bedrijven. Buy and built. Het geheel is meer dan de som der delen, klinkt het dan heel geleerd. Dat hergroeperen gebeurt spontaan alleen in een markt met één grote, leidende partij. Nu wordt het door venture capital-maatschappijen geinitieerd om eerdere mislukkingen te maskeren. Omdat de fondsen meestal een meerderheidsbelang hebben kunnen ze bedrijven de wil opleggen. Maar daar moet dan wel een strategie achter zitten. Zo heeft Doughty Hanson een grote verpakkingsgroep gecreëerd. Maar wat nu? Ze zijn dat bedrijf nog steeds niet kwijt. Gelukkig hebben wij geen aandeelhouder die zegt: en nú moet het geld eruit."

Het 'exit-probleem' is levensgroot in de participatiebranche, benadrukt Dekker. "De afgelopen jaren is er goud verdiend door het fantastische klimaat voor beursintroducties. Je bracht een management fee in rekening, en aan het einde van de rit boekte je ook nog eens koerswinst op je participatie. Dat spelletje is nu over. Voor bepaalde deelnemingen geldt: wat je dronken doet, moet je nuchter boeten."

Dat laatste geldt vooral voor de internethype die de beurzen eind jaren negentig tot ongekende hoogten stuwde. "De hoofdschuldigen zijn de investeerders zelf. Niemand dwingt je ergens geld in te stoppen. Ze zijn slecht voorbereid en overhaast gedoken in alles wat met technologie te maken had. Hebzucht in het paradijs der dwazen."

Ook Dekker heeft ze over de vloer gehad in het NPM-kantoor aan de Amsterdamse Breitnerlaan: overambitieuze beginnende internetbedrijven. "Met twee A4-tjes zonder enig cijfer. Dan zei de bemiddelaar: voor vijf miljoen gulden heeft u 20% van de aandelen. U moet beslissen voor vier uur vanmiddag. Daar deden we natuurlijk niet aan mee. Er was zelfs een man die op vragen antwoordde: meneer Dekker, wat is dit voor een gezeik? Nu investeren, volgend jaar rijk." Ook NPM Capital zelf heeft leergeld moeten betalen: een aantal bedrijven waarin werd deelgenomen ging failliet. "Meestal is het een combinatie van te hoge bedrijfskosten, een nog niet uitontwikkeld idee en niemand die bereid is daarvoor te betalen. Je onderschat de kosten, je overschat de opbrengsten."

Gelukkig zijn er ook operaties geweest die op het laatste moment werden afgeblazen, blikt Dekker terug. "Je moet je huiswerk doen, maar daarnaast is het ook voor een stuk fingerspitzengefühl. Zo hebben we wel afgezien van participaties, puur op grond van de mensen die de betrokken onderneming leidden. Mensen die zó gedreven zijn dat je ze als minderheidsaandeelhouder niet meer kunt sturen. Dat heb je in elke branche. Maar gedurende de internethype ging het om grote aantallen en bedragen in korte tijd."

zoek naar gerelateerde artikelen

ma 17 december 2001