UTRECHT - Ze kijken er met gemengde gevoelens op terug, bij de Rabobank Groep: het 'experiment' dat van Rabo International een grote speler in de wereld van het internationale zakenbankieren moest maken. Het liep uit op een mislukking, erkent Rik van Slingelandt, voorzitter van de managing board van Rabo International. Vier jaar en Hfl.600 miljoen verder verdient de internationale club van de Rabo weer 'gewoon' goed geld aan onder meer tomatenpasta die het Amerikaanse Heinz gebruikt voor zijn ketchup. "Het ging te snel, te ondoordacht, maar we hebben er veel van geleerd."

Rik van Slingelandt ...Schip weer rechtgetrokken...

Van Slingelandt windt er geen doekjes om. "We hebben drie jaar lang te veel geëxperimenteerd op het gebied van zakenbankieren en een paar flinke fouten gemaakt. Daaroverheen kwam een fusieproces met DG International (de Duitse bank waarmee Rabobank Groep pan-Europese joint ventures wilde bouwen op het gebied van onder meer zakenbankieren en vermogensbeheer, red.). Dat zorgde voor enorm veel onrust en we hebben er veel goede mensen op versleten. Toch zijn we erin geslaagd om het schip weer recht te trekken."

Als voorzitter van de managing board van Rabo International heeft Van Slingelandt zich het afgelopen jaar beziggehouden met puinruimen en het inrichten van de nieuwe organisatie. Focus is nu het kernbegrip, vertelt hij: "Focus op markten, producten, geografische gebieden en mensen."

Die focus ontbrak halverwege de jaren negentig. Rabobank Groep zag zich destijds geconfronteerd met een mooi internationaal kredietbedrijf met te weinig producten. "We wilden investeren in meer en anders, en zo ontstond het zakenbank-initiatief." In 1997 en 1998 werd in het optuigen van die zakenbank circa Hfl.300 miljoen per jaar geïnvesteerd. "Het leverde te weinig resultaat op."

Rabo International nam in korte tijd veel mensen aan, maar die botsten met de cultuur van de voormalige boerenleenbank. "Het boterde niet. Wat we binnenhaalden, was deels een ongeorganiseerd zooitje dat vaak aan de eigen portemonnee dacht en niet aan die van de Rabobank." In 1999 werd dan ook besloten om de te ver doorgeschoten zakenbankactiviteiten maar weer af te bouwen. "Er waren er die dachten: we gaan de wereld veroveren en worden twee keer zo groot als Goldman Sachs." Het tegendeel bleek waar. De fusie die tot stand moest komen met DG International, reed het proces van afbouwen in de wielen. "Het heeft heel veel sporen getrokken in de organisatie en we hebben er echt goede mensen mee verloren", stelt Van Slingelandt. Een jaar lang werd bij wijze van spreken aan een dood paard getrokken. Cultuur- en kwaliteitsverschillen (qua expertise) deden de Rabo langzamerhand beseffen dat een fusie met DG International geen goed idee was.

Het Rabo International van nu richt zich (nog altijd) op de voedselindustrie (de top-2000-bedrijven wereldwijd). "Daarnaast hebben wij de top-vijftig uit de telecomsector omarmd", aldus Van Slingelandt. Dochterbedrijf OX geeft advies over veilingen van frequenties, geeft de bankier als voorbeeld. Een derde focus-markt is die van financiële instellingen. Hier richt Rabo International zich op de top-1000 financials met een A-rating of hoger. De producten waar de club van Van Slingelandt zich nu toe beperkt, zijn, naast 'ouderwetse' kredieten, structured finance- en capital markets-gerelateerd. Bij structured finance gaat het onder meer om constructies die klanten in staat stellen hun balans op te schonen en zo hun financieringslasten te verlagen. "Neem de tomatenpasta van Heinz", geeft Van Slingelandt een voorbeeld. "Daarvan hebben ze voorraden, die op de balans drukken. Wij hebben een constructie bedacht die ons de voorraad over doet nemen. Zo staat die niet langer bij Heinz op de balans en kunnen ze goedkoper aan geld komen."

Betekent dat dat vervolgens bij Rabo International tomatenpasta op de balans verschijnt? "Neen", aldus de bankier, "want tomatenpasta is een bedrijfsvreemd product en dat hoeft niet bij ons op de balans." Rabo International doet dat niet alleen met tomatenpasta, aldus Van Slingelandt, maar ook met suiker, tractoren, cognac en kaas. Een zeer winstgevende activiteit, zo blijkt, want Rabo International droeg aan de nettowinst van Rabobank Groep de eerste zes maanden van 2001 weer flink bij: 245 miljoen (op een totaal van 714 miljoen), zo bleek vorige week bij de publicatie van de halfjaarcijfers. "De tweede helft van dit jaar, en ook volgend jaar, ziet het er goed uit", wil Van Slingelandt alvast wel kwijt. Daarmee lijken de magere jaren voor Rabo International definitief voorbij.

zoek naar gerelateerde artikelen

ma 3 september 2001