AMSTERDAM - ABN Amro sluit 280 kantoren en bouwt wat overblijft om tot 'bankshops' (570) en adviesbureaus (80). Daarmee verdwijnt een kwart van de banen in Nederland en - als het goed is - wordt het kostenniveau van de bank structureel met €400 miljoen teruggebracht.

Floris Deckers (m) ... we dwongen de klant soms naar het kantoor ...

"Kosten vind ik interessant als thermometer, om te bepalen of de patiënt koorts heeft", zegt topman Floris Deckers van ABN Amro Nederland. "Pillen kunnen bij koorts helpen, maar je moet ook op zoek naar de oorzaken van de ziekte." Bij ABN Amro was de oorzaak klanttevredenheid - of liever: een gebrek daaraan. Daar moet de bank dan ook verandering in zien te brengen.

De ingrijpende herstructurering van het Nederlandse kantorennet is geen doel op zich, benadrukt Deckers in een vraaggesprek. De "introductie van een nieuw serviceconcept", zoals ABN Amro zelf de reorganisatie bij de aankondiging noemde, dient vooral een halt toe te roepen aan de toenemende ontevredenheid van klanten, vertelt de bankier die voor de herstructurering verantwoordelijk is.

"Ik ga de exacte cijfers niet noemen", zegt Deckers, "maar er was sprake van een bestendige, meerjarige neerwaartse helling van enkele procenten per jaar." Eén voorbeeld wil de bankbestuurder wel geven: "Als je iemand die zeer actief belegt via internet toch naar een kantoor laat komen om zijn pinpas in gebruik te nemen, dan erger je hem mateloos. Wij dwongen een klant soms vaak gewoon naar kantoor."

Het is niet alleen een kwestie van: de klant vraagt, ABN Amro draait, blijkt uit de woorden van Deckers. Het aantal bezoekers van de voorheen 830 ABN Amro-kantoren liep de afgelopen vijf jaar terug van zo'n 500 tot niet meer dan 30 per week per kantoor, vertelt de bankier. "En vraag een willekeurige middenstander of hij van dertig klanten per week kan leven. Ik ken het antwoord hoor: het is nee."

In de nieuwe opzet kunnen rekeninghouders van ABN Amro voor de standaard dienstverlening terecht in de zogenoemde 'bankshops', bij vier call centra en op internet. Voor maatwerk zijn er de advieskantoren en, voor de zakelijke klanten, vijf specifieke 'grootbedrijfunits'. Zo is de bank naar eigen zeggen 24 uur per dag, zeven dagen in de week geopend.

En de klanttevredenheid? Die wordt volgens Deckers "ongelooflijk intensief gemeten" (elk kwartaal, red.). Een tiental bankshops is inmiddels doorgelicht en de resultaten worden nog altijd druk geanalyseerd. "Wat je ziet, is dat de verkopen de eerste drie, vier maanden dramatisch inzakken, om daarna met tientallen procenten - let wel: ten opzichte van het oude niveau - omhoog te schieten." De klanttevredenheid houdt daarmee gelijke tred.

Een kwestie van wennen dus en de onderlinge afstemming tussen bankshop en advieskantoor laat ook nog te wensen over. "Rekeninghouders denken nog te veel dat ze voor alle complexe diensten in een bankshop terecht kunnen", zegt Deckers. "Daar ben ik nog niet juichend over, maar het gaat de goede kant op."

Voor de medewerkers van de bank betekent het nieuwe serviceconcept dat ze de omslag moeten maken van administratief naar verkopend personeel. In de oude kantooromgeving kon niet meer dan 40% van de tijd worden besteed aan de klant, aldus Deckers. De rest ging op aan administratieve handelingen.

In de nieuwe bankshop moet 80% van de tijd 'verkoopgericht' zijn. "Ik heb geen aanleiding om aan te nemen dat we bij deze cultuuromslag achter lopen op schema", stelt Deckers, "maar vóór liggen we zeker niet." Het personeel van de bank zelf mort ondertussen, blijkt uit een 'medewerkertevredenheidsonderzoek' dat ABN Amro net heeft afgerond.

Waarover precies, wil Deckers nog niet zeggen. "De resultaten moeten nog worden meegedeeld aan onze werknemers". Maar: "Door de bank genomen vallen ze mij reuze mee", wil hij wel kwijt. En dat ondanks het feit dat ten opzichte van de laatste meting eind 2000 sprake is van een 'aanzienlijk' slechtere score. De bankier heeft twee verklaringen voor de meevaller. "Of ik vergis me en het was niet zo erg als we dachten, of het onderzoek heeft het dieptepunt gemist."

Het tevredenheidsonderzoek had eigenlijk in het najaar van 2001 plaats moeten hebben, maar een groot deel van de medewerkers was toen nog druk doende met de vraag of ze wel of geen gebruik moesten maken van de vertrekregeling. "Als we het onderzoek toch in november of december hadden gehouden, waren de resultaten dramatisch geweest", denkt Deckers. "Nu heb ik het idee dat we ook hier op de weg terug zijn."

Dat ABN Amro uiteindelijk in zijn opzet slaagt om via de reorganisatie de klanttevredenheid te stimuleren, daarvan is Deckers overtuigd. Ook de structurele kostenbesparing van €400 miljoen en de extra opbrengsten van €100 miljoen ziet de bankier nog altijd als haalbaar. "Dat wij de gestelde doelen bereiken, daar heb ik alle vertrouwen in. Meer nog dan zes maanden geleden."

zoek naar gerelateerde artikelen

ma 6 mei 2002