&referer=" WIDTH="0" HEIGHT="0" BORDER="0" ALIGN="LEFT" ALT="">

zaterdag 24 april 1999

Tabaksblat: weer groei na 'vervelend' saneringswerk Hij trad aan tijdens de geruchtmakende Omo Power-affaire, en vertrekt kort nadat 'zijn' concern geschiedenis schreef door ƒ16 miljard terug te geven aan de aandeelhouders. In de tussenliggende vijf jaar was Morris Tabaksblat (61) topman van Unilever, de Brits/Nederlandse producent van voedingsmiddelen (o.m. Becel en Unox), ijs (Magnum), thee (Lipton), was- en schoonmaakmiddelen (Omo, Persil, Jif) en producten voor persoonlijke verzorging (Dove, Lux en Pond's). "Bestuursvoorzitter zijn is niet zo heel erg ingewikkeld", blikt Tabaksblat alvast terug op zijn in totaal 35 jaar omspannende carrière bij Unilever, die eindigt op de aandeelshoudersvergadering van 4 mei aanstaande. "Het kost alleen erg veel tijd." door MARIJN JONGSMA - ROTTERDAM, zaterdag Saneren is vervelend werk, vindt Morris Tabaksblat. Toch is dat precies wat de scheidende Unilever-topman de afgelopen jaren heeft gedaan op de oude thuismarkten van het concern in Europa. Vakbonden kunnen niet verkroppen dat tegelijkertijd miljarden guldens ruwweg de opbrengst van de verkochte chemische bedrijven aan de aandeelhouders worden uitgekeerd. Tabaksblat toont zich niet onder de indruk. "De Europese vakbonden hebben vaak tegengestelde belangen, en zijn daardoor zeer verdeeld." MORRIS TABAKSBLAT ... Duitsland ligt zwaar achter op Europese realiteit ... FOTO: RUUD VAN DER LINDEN De stemming onder het personeel in de Unilever-fabrieken is gelaten, zo stelden de Europese vakbonden eind februari op een gezamenlijke persconferentie, op dezelfde dag dat hun werkgever de recordteruggave aan de aandeelhouders bekendmaakte. Het belangrijkste verwijt luidde dat Unilever winstgevende fabrieken sluit zonder daar op Europees niveau overleg over te willen voeren. "Wij hebben de Europese grenzen niet opgeheven", kaatst Tabaksblat terug. "We komen van een situatie waarin ons bedrijf in ieder land zelfvoorzienend was. Die achterstand op vooral de Amerikaanse concurrenten lopen we nu in. Als de vakbonden nu vragen om de klok terug te draaien, dan leven we echt in verschillende werelden. Ik weet eerlijk gezegd ook niet hoe serieus ik dat standpunt moet nemen. De Nederlandse vakbond begrijpt ons namelijk heel goed." Dat de persconferentie van de vakbonden door Duitsers werd gedomineerd, is volgens Tabaksblat dan ook geen toeval. "In Duitsland ligt men zwaar achter op de Europese realiteit. Dat geldt tot op zekere hoogte ook voor onze bedrijven daar. Ik weet hoe moeilijk het is in dat land, waar maatregelen moeten worden genomen die de meeste andere vestigingslanden al achter de rug hebben. Maar ik vind het niet aanvaardbaar om fabrieken elders te sluiten zodat die in Duitsland kunnen blijven doordraaien. Dat land moet allereerst zijn eigen problemen oplossen en dus moeten de vakbonden daar een gesprek met Unilever Duitsland voeren." Juist door de grote verschillen tussen de diverse 'Unilever-landen' zijn de Europese vakbonden onderling "zeer verdeeld", benadrukt de bestuurder hun solidaire optreden voor de media ten spijt. "Ze blijven grotendeels nationaal georganiseerd. Er is wel een overkoepelende club, maar eigenlijk weet je nooit met wie je dan spreekt. De Europese ondernemingsraad heeft al moeite de dingen onder één noemer te brengen. Ik kan me dan ook niets bij een Europese vakbond voorstellen. Ze hebben hun huis nu in elk geval niet op orde. Dan zou je als werkgever als een soort Pilatus moeten optreden: 'zoeken jullie zelf maar uit welke fabriek moet worden gesloten. Ik was mijn handen in onschuld.' Nou, daar komen ze niet uit." De al in 1990 ingezette Europese reorganisatie typeert Tabaksblat als "het trekken van een kar tegen een helling". Nu de grootste stappen zijn gezet, mogen de aandeelhouders weer groei op het oude continent verwachten. Bedachtzaam: "Dat is de laatste jaren onder druk gekomen. Ik bemoei me niet met het beleid van mijn opvolger Antony Burgmans. Maar het zou me niets verbazen als hij hier veel aandacht aan gaat geven. De opkomende markten (markten buiten Europa en Noord-Amerika, red.) groeien echter hoe dan ook veel harder, en zullen binnen tien jaar goed zijn voor de helft van de concernomzet, tegen eenderde nu." De verbazing bij de buitenwacht dat de in 1997 gevormde oorlogskas niet is gebruikt voor majeure overnames begrijpt Tabaksblat niet. "We hebben overal naar gekeken. Maar we praten over hele grote bedragen, en dus over exceptioneel grote bedrijven. Er waren niet meer dan zeven, acht kandidaten, waarvan een deel afviel door anti-trustmaatregelen. Bij de prijzen die wij hebben gezien waren we snel uitgepraat. We vermoedden dat wel toen we de chemietak verkochten. Maar het was de moeite waard de zaak door te spitten." Tabaksblat zou niet graag als pure saneerder en bedrijvenverkoper de geschiedenis ingaan. Onder zijn leiding groeide de divisie persoonlijke verzorging midden jaren tachtig immers van een bescheiden tak (4% van de concernomzet) tot een kernactiviteit die ruim een kwart van de omzet (vorig jaar bijna ƒ90 miljard) voor zijn rekening neemt. Hij denkt er graag aan terug, net als aan het eerste Unilever-product dat hij in 1968 'zelf' lanceerde: het wasmiddel All. "Dat was toen echt baanbrekend. Ik was echt trots als ik er mensen mee uit de winkel zag lopen." Ironisch genoeg was het ook een wasmiddel dat een schaduw wierp over zijn start als bestuursvoorzitter, in mei 1994. Het al voor zijn aantreden met veel tam-tam gelanceerd OMO Power bleek bij bepaalde kledingstukken tot verhoogde slijtage te leiden. De Amerikaanse aartsvijand Procter & Gamble (Ariel) sloeg onbarmhartig toe. De affaire, die uitmondde in het uit de handel nemen van Omo Power, was misschien wel de zwaarste periode uit de carrière van Tabaksblat. "We hadden de ontwikkeling van bepaalde kleurstoffen in textiel niet opgemerkt. Ik was verbaasd dat zoiets voorkwam. We hebben echter geleerd er niet te verkrampt mee om te gaan. Sindsdien is er ook een duidelijk ander mediabeleid. Intern durfde eerst niemand toe te geven dat er iets mis was. Publieke executies zijn echter nadrukkelijk vermeden. Ik vreesde dat niemand dan nog iets nieuws zou durven te beginnen. In dit vak moet je bereid zijn risico's te lopen." Voor zijn aantreden in de raad van bestuur in 1984 had Tabaksblat nog nooit op het Rotterdamse hoofdkantoor van Unilever gewerkt. En toen hij eenmaal bestuursvoorzitter werd, besloot hij stevig te gaan decentraliseren. "Daar was nogal wat weerstand tegen in de top. Het vergde veel evangelisatiewerk. Ik heb zo'n hoofdkantoor altijd een merkwaardig fenomeen gevonden, dat soms remmend aanwezig was. Ze wisten het vaak beter dan de man of vrouw in het veld. Die eigenwijsheid is minder geworden." Erg veel tijd om op zijn lauweren te rusten zal Tabaksblat voorlopig niet hebben. Als 'supercommissaris' bij uitgeverijconcern Reed Elsevier is hij op zoek naar een geschikte topman, die de huidige tweekoppige leiding moet vervangen. Maar een goede reden om zijn vaste roeiafspraak af te zeggen is er niet meer. Zaterdagochtend negen uur sharp in de veteranen-acht, waar hij als nummer twee voor de boeg J. Peters (bekend van Aegon en uiteraard de commissie-Peters) zit. "Tijdens het keren nemen we de hele beurshandel door. Peters regeert overigens met ijzeren hand. Alleen als ik zaterdagnacht pas om drie uur thuiskom, mag ik 's morgens afbellen."

Auteursrechten voorbehouden 1996-1999, © Dagblad De Telegraaf, Amsterdam De Telegraaf-i wordt het best bekeken met Netscape Navigator, Netscape Communicator of Microsoft Internet Explorer.